STARTSIDA

Statistik:
Besökare:

Och vilken tråkig utveckling ett privat initiativ fått som såg ut att gå en så positiv framtid till mötes, de har ju alla förutsättningar för att lyckas. Men att leda företag med många anställda är ju inte alla födda till.

En attraktiv arbetsplats

Så här säger de om sig själva…

Västra Götalandsregionen är med sina ca 50 000 anställda en av Sveriges största arbetsgivare. Som regionanställd har du bättre villkor på många områden än vad som finns reglerat i grundläggande lagstiftning.

 Vad säger Arbetsmiljöupplysningen

Vad kännetecknar en attraktiv arbetsplats?

I projektet Attraktiva Arbetsplatser har man skapat en modell för att definiera vad som anses attraktivt och hur man kan mäta om man själv har en attraktiv arbetsplats.

Vad är en attraktiv arbetsplats? Begreppet har olika innebörd för olika människor och kan tolkas på flera sätt. Hans Lundkvist är projektledare för Attraktivt Arbete som hjälper företag att analysera sig själva och göra den mer attraktiv.

I projektet har man skapat en modell som bygger på en enkät med tre kategorier, Arbetets innehåll, arbetsförhållande och tillfredställelse med arbetet. De tillfrågade får svara på frågor om vad de anser vara viktigt för att en arbetsplats ska anses attraktiv.

Det är ofta stora skillnader i värderingar mellan personer med olika kön, ålder och intresse. En del människor uppskattar att ”dagis finns runt hörnet”, andra att ”det är 30 minuters resväg dit så man får tid av koppla av före och efter arbetet”. Ytterligare andra vill ha ett yrke ”där man möter mycket människor”.

En attraktiv arbetsplats är ett konkurrensmedel
Hans Lundkvist menar att det är viktigt för arbetsgivare att skapa attraktiva arbetsplatser.

- Många prognoser visar att det kommer bli konkurrens om arbetskraften framöver. I flera branscher väntar stora pensionsavgångar och då är det viktigt att locka till sig ny personal.

En attraktiv arbetsplats gör personalen mer engagerad och lättare att behålla. Den bidrar även till att minska sjukfrånvaron. Traditionellt är det ord som trivsel, lön, utveckling och arbetskamrater som är viktigt för en attraktiv arbetsplats. Men allt är relativt. För en person kan en lön på 22.000 kronor i månaden vara mycket, för en annan individ är samma summa lågt. Det beror på bransch och vad man som individ prioriterar.

Rent praktiskt har man nytta av denna kunskap, som när man utformar platsannonser.

- Vi kan ta hemtjänsten som exempel. Där visar våra enkäter att de som jobbar där värdesätter faktorer som ”mycket sociala kontakter” och ”att få röra på sig”. Då bör man trycka på det i sin annons, istället för att framhäva lönen. På så sätt får man rätt personer att söka dessa tjänster

Hans Lundkvist är ofta ute och föreläser om attraktiva arbetsplatser. Främst i Dalarna eftersom projektet drivs i samarbete med Högskolan i Dalarna och Arbetslivsinstituet. Ett flertal företag och organisationer har använt sig av modellen.

Ordning och reda-metoden
Genom Ordning och Reda-metoden kan företagen själva mäta om de har en attraktiv arbetsplats. Inledningsvis har man en diskussion, där man enas om ett antal faktorer som är viktiga för att arbetsplatsen ska vara attraktiv.

Metoden är väldigt konkret. På arbetsplatsen kanske man enas om att de ska vara rent och snyggt i köket. Till exempel att varje medarbetare ska ta undan sin egen kaffekopp och ställa den i skåpet efter fikat. Då har man identifierat en viktig faktor. Efter en tid gör man en utvärdering. Om ingenting har skett får man 0 poäng. Om man påbörjat arbetet, till exempel genom att ha köpt ett skåp, ger detta 5 poäng. När allting fungerar som man tänkt sig, ger man sig själv 10 poäng. Man gör motsvarande utvärdering kring andra delmoment och kanske når en poäng av 140 poäng totalt och mäter det mot det mål/poäng man satt upp för att anse att man har en attraktiv arbetsplats.

Det är viktigt att det råder konsensus och att hela arbetsgruppen är med och utvärderar och bedömer om man lyckats, poängterar Hans.

Granska den egna arbetsplatsen
Ett annat sätt är att företaget gör en kritisk granskning av sig själv, till exempel genom att gå ett varv runt arbetsplatsen. Företaget måste försöka se sina styrkor och svagheter från någon annans, exempelvis en arbetssökandes, perspektiv. När två olika företag erbjuder ett jobb med liknande lön och avtal är det andra faktorer som avgör var den sökande vill arbeta. Exempelvis: ”Hur ser parkeringen och entren ut?”, ”Hur ser arbetsplatsen ut” och ”Hur verkar arbetskamraterna”. Frågor man alltför ofta glömmer att ställa sig.

Hans brukar ta bilder från arbetsplatser han besöker och sen visa upp dem. Detta brukar locka till eftertanke och en del skratt.

- I morse var jag hos ett företag där man fick krångla sig in i entren eftersom det stod en stor maskin och blockerade ingången. Självklart blev man självkritisk när jag visade den bilden, berättar han.

Hans Lundkvist rekommenderar fler företag att granska sig själva i syfte att skapa en mer attraktiv arbetsplats.

- Ofta fungerar mycket väldigt bra och man kan utgå därifrån, säger han.

Folksams Tjänstecenter i Kramfors

Personalen vid Folksam Tjänstecenter har aldrig tidigare trivts så bra som under 2004. Det visar en enkät bland de anställda. Välbefinnandet är en följd av målmedveten långsiktig satsning i enlighet med Folksams personalstrategi på koncernnivå.

Företagets resultat är beroende av hur personalen mår och trivs. När vi satsar på personalen ser vi genast effekter. Vår enhet står för fem procent av Folksams säljande personalstyrka men bidrar med 30 procent av koncernens totala försäljning, förklarar Per Ardehed, marknadsområdeschef.

Folksams personalstrategi omfattar tre områden: Medarbetare, gemensam värdegrund och den attraktiva arbetsplatsen. Med individen i centrum ska Folksam erbjuda intressanta och utvecklande arbetsuppgifter, stimulera till flexibilitet samt främja god hälsa och arbetsglädje.

-Ledarna är nyckeln till en ”attraktiv arbetsplats”. Därför satsar vi mycket på ledarutbildning och stöd till ledarna, förklarar Anderas Strindlund, försäljningschef.

En betydelsefull ingrediens för trivseln är den målstyrda verksamheten som genomsyrar hela företaget.

De övergripande målen byggs upp underifrån. Inför verksamhetsplanen år 2005 genomför gruppledarna individuella samtal med alla anställda. Där fastställs de anställdas mål. Dessa mål ligger sedan till grund för servicecentrets budgetplan.

- Alla anställda vet tydligt hur de ska bidra till företagets mål och att den enskildes insats är viktig, menar försäljningschef Andreas Strindlund.

- De individuella målen följs upp dagligen av gruppledarna. Denna feedback är viktig för att må bra. Man känner sig nöjd om målen uppnåtts. Om man inte når sina mål får man hjälp att analysera varför och vad man kan förändra, förklarar Andreas Strindlund.

Folksams medvetna personalpolitik gör att det finns ett stort intresse att söka jobb på företaget.

- Vi är en populär arbetsgivare. Hit söker folk även när vi inte går ut och rekryterar. Men fördenskull kan vi inte slå oss till ro. Vi måste hela tiden anstränga oss för att vara en attraktiv arbetsplats för att behålla vår välutbildade personal, avslutar Andreas Strindlund.

PERSONLIGHETSTEST I ARBETSLIVET:

HISTORIK OCH AKTUELL FORSKNING

Lennart Sjöberg

SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration No. 2000:9

Vad ligger bakom att somliga företag går bra och andra dåligt? Många faktorer spelar givetvis in. En faktor är individerna, kanske särskilt individerna i nyckelbefattningar som t ex företagsledare.

Psykologi handlar till största delen om individer, och är därför relevant för frågan om företagens framgång, även om det är lätt att inse att individen inte är den enda faktorn.

Denna artikel handlar om aktuell urvalspsykologi i allmänhet och urval av ledare i synnerhet. Den är en uppföljning av arbeten jag genomförde för ca 10 år sedan [171; 172] 1 - det har varit intressant att notera att 90-talet faktiskt har inneburit nya resultat som leder till delvis annorlunda slutsatser.

Vad är det då hos individerna som bör beaktas vid urval och rekrytering? Frågan är uppenbarligen ytterst viktig - misstag är kostsamma och vanliga [43; 209] . Hogan menade sig ha stöd för påståendet av minst 50 % av amerikanska chefer misslyckades [77] ; många exempel på misslyckat militärt ledarskap ges i en läsvärd bok av Dixon [41] . Framgångsrika ledare är självsäkra, dominerande och energiska. De fattar kloka strategiska beslut [137] . De strävar efter makt och ansvar [6] . Men bakom en sådan fasad kan dölja sig arrogans, självgodhet, självupptagenhet och insensitivitet, egenskaper och motiv som kan vara svåra att upptäcka framför allt för högre chefer som fattar beslutet om befordran. Den misslyckade chefen är skicklig på att framstå som "trevlig", konciliant och smickrande uppåt i hierarkin. Hur han eller hon beter sig mot sina underställda medarbetare kommer alltför sent till den högsta ledningens kännedom. Den misslyckade chefen lyssnar sällan på kritik, det är ett av skälen till att han eller hon är misslyckad. Medarbetarna förstår att kritik inte uppskattas och kan leda till negativa konsekvenser för deras del, så de håller tyst. Den misslyckade chefen är ett framgångsrikt filter - informationen om hans eller hennes fungerande når inte uppåt i organisationen. Förrän det är för sent.

Vad betyder personlighet och vad betyder miljö för framgång i yrkeslivet? Jag ska behandla dessa frågor och göra ett avstamp i modern psykologisk forskning. Som vi ska se har mycket hänt under de senaste decennierna inom forskningen - mycket som ännu är okänt för många och mycket som inte påverkat praxis trots att så borde ha skett.

1 . Siffror inom hakparentes hänvisar till den numrerade referenslistan.

Låt mig emellertid börja med en påminnelse om alternativen till psykologiska test. Denna artikel ger många kritiska kommentarer till test - även till de bästa. En och annan läsare kanske vill dra den slutsatsen att test inte är mycket att ha och att andra metoder - vilka de nu är - vid t ex urval är mycket bättre. Som jag ska visa är det emellertid helt fel att dra den slutsatsen.

Test är ofta kostnadseffektiva, och alternativen sämre eller värdelösa. Vissa undantag finns, och de kommer att diskuteras, men då handlar det oftast om att testen kan kompletteras med annan information, inte att de helt bör ersättas. All information om individer är felbemängd, även test, men vi vet speciellt mycket om test och om hur deras fel kan hanteras och mätas.

Barnet ska alltså behållas, badvattnet kastas ut. En intressant historisk parallell är det kinesiska systemet för urval till tjänstemannabefattningar [89] . Detta byggde på vad vi skulle kalla verbala test och kunskapsprov. Ytterst få passerade denna eklut (vilket måste ha gjort den effektiv, se nedan om urvalskvotens betydelse), vid en tid när börden var den viktiga dimensionen för befordran i Europa. Det kinesiska systemet framstår som sympatiskt vid en jämförelse, även om det aldrig tillämpades fullt ut och börd och kontakter fortsatte att spela stor roll för karriären [46] . Kontakter, social bakgrund och skickligt utövad inställsamhet och opportunism är inte vad vi vill ha som grund för urval och befordran i vårt samhälle. Test är rättvisa - testningen när den är som bäst är ett "sanningens ögonblick".

Individfaktorer i allmänhet och personlighet i synnerhet

Personlighet kan studeras på många olika sätt. Det som kommit att dominera i arbetspsykologiska tillämpningar bygger på begreppet egenskap (eng. trait). En egenskap är en tendens hos en person att reagera likartad i skilda situationer, t ex att ofta vara sparsam eller noggrann.

Om man studerar en grupp personer utifrån en sådan egenskap finner man nästan alltid att de varierar kraftigt. Korrelerar man situationer, eller test, över personer får man en ganska stark korrelation om det verkligen finns en sådan generell egenskap som antagits.

För det sunda förnuftet är nog typbegreppet mera näraliggande än egenskapstänkandet.

Typ-psykologiska systemet finns det många av, mest känt är förmodligen det som Jung föreslog [95; 96] . Ganska populära under en begränsad tid var typologier som försökte knyta personlighet till kroppsbyggnad (Kretschmer, Sheldon) - empiriskt visade det sig att de var ohållbara. Psykologiska typologier har emellertid aldrig riktigt lyckats av det skälet att människor inte varierar på det sätt som krävs för typindelning. Det vanligaste är mellanformer, extremerna är ovanliga. Fördelningarna visar inga tendenser till klusterbildning utan det är fråga om jämna övergångar och en gruppindelning måste därför alltid bli mycket godtycklig.

Statistiska metoder för klusteranalys finns det en uppsjö av men ingen har lyckats utveckla en metodik som ger något väsentligt värde utöver de enklare former av dimensionsbaserad statistik som är det givna alternativet. Jungs typologi kan lätt översättas i ett dimensionbaserat system.

I stället för att tala om typerna extravert2 och introvert skaffar vi oss mått på graden av inåtvändhet/utåtvändhet.

2 . Troligen bl. a. beroende på Jung har den pseudolatinska varianten extrovert/extroversion blivit vanlig, men numera tycks den vara på väg att ersättas av den korrekta termen extraversion.

Egenskap är inte detsamma som attityd, värde och karaktär. Attityd är en mera flexibel tendens att värdera ett begrepp eller ett objekt medan värde syftar på en generellare nivå av värdering.

Spranger skilde mellan teoretiska, ekonomiska, sociala, estetiska, religiösa och politiska värdetyper [192] , och idén har visat sig livskraftig [3] , men forskning om generella värden visar i allmänhet att de är för generella [173; 186] . När det gäller attityder kan man uppnå höga samband med beteende om de görs tillräckligt specifika [169] . Karaktär är personlighet värderad utifrån moraliska principer snarare än i den deskriptiva mening som är den vanliga i psykologin. I äldre litteratur talade man ofta om ”dygd”.

Begreppet egenskap kan spåras långt bakåt i psykologins historia. Hippokrates temperamentslära 3 (400-talet f. Kr.) var en typologi men sådana kan ju oftast lätt översättas till egenskapssystem, mera därom senare i denna artikel. Ett hopp på drygt 2000 år för oss till frenologerna, som i början av 1800-talet skapade ett system där många egenskaper enligt dem kunde diagnosticeras med hjälp av att kartlägga "knölar" på skallen [33] . Dessa knölar skulle i sin tur direkt avspegla hjärnans storlek i området i fråga. Eftersom det senare visade sig vara ett felaktigt antagande kom frenologin i vanrykte4, men det dröjde minst 100 år innan dess nedgång blev definitiv. Det är emellertid troligt att frenologerna haft stor betydelse genom att de populäriserade egenskapstänkandet, och det har mer eller mindre direkt övertagits av eller åtminstone starkt påverkat den moderna psykologin i en tidig fas. Den konkreta tillämpningen på "knölarna" var i och för sig humbug, men är intressant som ett exempel på trovärdigheten hos det fysiska, och på en sorts psykologins skuggliv där humbug och viss realism blandas i en salig röra [70] .

Bröderna Floyd och Gordon Allport publicerade en intressant artikel redan 1921 [1] och Gordon Allport gav en mera teoretisk analys något senare [2] 6. I den förstnämnda artikeln redogörs för en undersökning av personlighetstest matchade mot bedömningar av de testade personerna, bedömningar gjorda av deras bekanta. Testen samvarierade i bästa fall 0.3 - 0.4 med bedömningarna vilket författarna tydligen ansåg vara pinsamt lågt. Mera om hur pinsamt det egentligen var följer nedan.

Under flera decennier utvecklades metodiken för att mäta egenskaper med hjälp av frågeformulär, med början 1931 i ett arbete av Bernreuter [15] , som avsåg att mäta neuroticism, introversion, dominans (ett begrepp från bröderna Allport), självtillräcklighet, självförtroende och sällskaplighet. Som vi ska se är detta en uppsättning dimensioner som definitivt verkar mycket modern. Många nya mätinstrument konstruerades sedan men metodiken förbättrades bara ytterst långsamt.

Bernreuter konstruerade ett formulär med 125 frågor, som skulle besvaras med Ja, Nej eller ?.

3. Temperamentsläran brukar tillskrivas Hippokrates. Samma terminologi finns hos andra klassiker som Aristoteles. Den tycks ha byggt på fysiologisk spekulation om "kroppsvätskor" och ytterst på de fyra elementen jord, vatten, eld och luft. Många klassiska texter översatta till engelska kan laddas ner från http://classics.mit.edu. 4. Den katolska kyrkan och Österrikes regering bannlyste och förbjöd frenologin, som utvecklats av österrikaren Gall, men knappast för att den var empiriskt felaktig, utan för att de inte kunde smälta idén att personligheten kunde lokaliseras till något fysiskt. Frenologerna fick utstå vitt skilda former av kritik, med andra ord. Mesmerismen (hypnosläran) utsattes under ungefär samma epok för en liknande korseld - även i den fanns en kärna av något viktigt och intressant, insvept i rena stolligheter, något som det tog mycket lång tid för etablissemanget att acceptera.

5. Försvunnit har den ingalunda. På nätet kan man hitta mycket information om aktuella aktiviteter och förnekande av att kritiken mot frenologin var befogad.

6. Dessa och många andra klassiker inom psykologin kan laddas ner från www.yorku.ca/dept/psych/classics/

De första frågorna lyder:

1. Does it make you uncomfortable to be "different" or unconventional?

2. Do you day-dream frequently?

3. Do you usually work out things for yourself rather than get someone to show you?

Normdata och uppgifter om reliabilitet ingår, liksom mallar för utvärdering av svaren, och en del valideringsresultat från jämförelse med andra test. Det är inte mycket i Bernreuters instrument som tyder på att det inte skulle vara aktuellt, utom det gulnade papper det är tryckt på (och det betydande detektivarbete som krävdes för att lokalisera och få låna ett exemplar från ett bibliotek i Texas).

Personlighetspsykologin i betydelsen egenskapspsykologi har kämpat i motvind ända sedan 1968 då Walter Mischel publicerade sin bok Personality and assessment [126] . Han visade nämligen övertygande att personlighet, mätt med den tidens test, knappast korrelerade högre än 0.3 med kriterier på framgång i yrkeslivet. Senare debatt, mycket omfattande, om Mischels tes har inte kunnat visa att han hade fel, utan tvärtom har forskningen bekräftat den huvudsakliga slutsatsen, se Mabon [102] för ett aktuellt svenskt exempel. Redan 50- och 60-talets personlighetstest kunde uppvisa prediktiva validiteter omkring 0.3 [61] och någon drastisk förbättring har inte skett sedan dess. Som nyss påpekades låg 1921 års värden hos bröderna Allport på samma nivå.

Om kriteriet är specifikt, t ex lön eller förmansbedömning av lämplighet eller prestationsnivå, är personlighet alltså av ganska marginell betydelse. Om kriteriet däremot är en sammanslagning av många aspekter på framgång kan en högre korrelation uppnås, men till priset att man inte riktigt vet vad det är som prediceras. En mycket klar demonstration av denna princip ges i Fishbein och Ajzens demonstration av hur man kan öka prognosstyrkan hos attitydmått [48] .

Det är naturligtvis så att en del, kanske en stor del, av en människas beteende bestäms av hennes miljö. Eftersom miljön i väsentliga avseenden tenderar att vara konstant - de flesta lever sina liv inom snäva ramar - blir också beteendet i viss mån predicerbart och ganska konstant. Ganska lite forskning har gjorts om beteendet i naturlig miljö [188] ; tidiga försök i detta avseende avstannade och tycktes vara återvändsgränder [11; 25; 168] .

"More of the same" är en god princip för att predicera beteende, kanske beklagansvärd, men så är det [128] . Vid urval inom arbetslivet är det en god princip att gå på de prestationer som individer tidigare gjort i liknande jobb, vid arbetsprov eller under provtjänstgöring ("work samples") [147] . Teknikaliteter i sådan mätning diskuteras av Hough [82] . När det gäller ungdomar finns dock sällan den informationen att tillgå, och när det gäller ledande befattningar kan kraven ligga på en sådan nivå att tidigare prestationer och beteende framstår som irrelevanta. Annan information måste sökas, även om biografiska data alltid har sitt intresse.

På 90-talet har emellertid motvinden mot personlighet börjat svänga till medvind [64; 69; 79; 205] . I en stor meta-analys visade Tett et al. på validitetsmått för personlighetstest upp till ca 0.4 för situationer där testen valts på grundval av jobbanalys [205] . 0.4 är ett högst respektabelt värde, i nivå med intelligenstest.

Några faktorer som har medverkat till vindkantringen kan nämnas. För det första har det visat sig att intelligenstest, som är av stor betydelse och som jag behandlar i nästa avsnitt, är svåra att förbättra utöver en moderat (men fullt acceptabel) nivå i de flesta sammanhang. För det andra har nyare forskning om personlighet, med början i ett stort projekt inom amerikanska armén [120] och forskning utifrån Big Five (se nedan), t ex vid urval av chefer [76] och även försäljare [75] , visat att personlighetsmått ger ett viktigt tillskott utöver vad som kan prediceras utifrån intelligens. Hogan fann prognosvaliditet omkring 0.3 för chefsfunktioner. Härtill kommer att optimismen i personlighetslägret har ökat betydligt sedan man funnit att alla eller nästan alla av de snåriga egenskapsvariablerna inom området konvergerar mot 4 eller 5 grundläggande dimensioner, de s.k. Big Five [13; 212] . Shafer [163] visade att Big Five, i enlighet med en teoretisk analys av McCrae och Costa [118] , hade ganska starka relationer till biodata och självuppfattning. En kritisk analys av några viktiga skalor som bygger på Big Five ges av Widiger och Trull [210] . De pekar bl a på att dessa skalor (inklusive Hogans) visat sig vara känsliga för det tillfälliga stämningsläget. Att de dessutom kan vara tämligen genomskinliga och inbjuda till intrycksmanipulation i en urvalstestning är uppenbart, se t ex de resultat som rapporterats för personlighetstestning vid HHS [179] eller en sammanställning av experimentella resultat av Viswesvaran och Ones [213] .

Hogan et al. pekar också på behovet av att mäta negativa egenskaper [76] vid chefsurval. Misslyckande som chef kan bero på avsaknad av positiva egenskaper, som mäts av Big Five instrument, men också på förekomst av negativa personlighetsdrag, t ex av typ psykopati. Utvecklingsarbete med att mäta sådana negativa drag pågår [71] . Även Hogan har utvecklat ett sådant instrument, Hogans diagnostiska skala (HDS). Det är troligt att starkt negativa beteenden både är mera sällsynta och mera diagnostiska än positiva beteenden [152] .

Ett exempel på negativt personlighetsdrag som troligen är ganska vanligt (vilket psykopati inte är) är perfektionism [155] . Perfektionism leder till låg kvalitet på allt arbete som kräver kreativitet, och till ständiga förseningar, nya deadlines etc. Det är ett av de sex syndrom som förklarar förseningar och uppskjutande (eng. procrastination) enligt en klinisk-psykologisk analys av Sapadin [159] . Ett annat troligen ganska vanligt destruktivt förhållningssätt är uppskjutande av arbetsuppgifter, vilket tjänar funktionen av aggression mot en auktoritetsfigur som kan vara en lärare eller en chef. Man talar i sammnhanget om ”passiv aggression”. Även äldre idéer om kreativitet och divergent tänkande har överlevt många års misslyckanden och mycket positiva resultat (ca 30 % förklarad varians i ett kriterium som originalitet, mindre men fortfarande intressant i global ledarförmåga) avseende kreativt ledarskap har publicerats [133] . Stabilitet över ganska lång tid hos personlighetsfaktorer kan också nämnas [119] .

I det sammanhanget påminner jag om den redan diskuterade principen "more of the same", den lika dystra som giltiga spådom som dömer oss alla att springa livet igenom i ett och samma ekorrhjul.

Ett specialfall av ovanstående diskussion av individ kontra miljö är debatten om personlighet och ledarskap. Den traditionella uppfattningen var länge att det inte fanns något samband [217] . Nyare forskning har emellertid visat att samband finns, låt vara att de inte är särdeles starka utan av den typ som man normalt finner för personlighetsvariabler [78] . Om detta i sin tur betyder att det finns praktiska förutsättningar för att använda sig av personlighetstest eller bedömningar av annan typ, t ex på grundval av intervjuer, beror väsentligen på urvalskvoten. (Urvalskvoten är kvoten mellan antalet slutligt antagna eller anställda och det totala antalet ursprungliga sökande). Den som arbetar med en bred bas av kandidater (liten urvalskvot) har förutsättningar att lyckas, den som inte gör det riskerar att misslyckas nästan oavsett hur bra test eller intervjuare som han eller hon har. Dessa blir nämligen aldrig så bra att deras precision i individuella fall är extremt hög utan test hamnar i bästa fall på nivån "trubbigt men bra om urvalskvoten är tillräckligt liten". Sedan är det en annan sak vilken typ av ledare man vill ha, se House och Howell [84] för diskussion av olika typer av karismatiskt ledarskap och Conger och Kanungo för ett intressant försök att mäta detsamma [34] . Givetvis är ledarens funktion i slutändan beroende av ett komplext samspel mellan miljö och person [216] .

Den förkättrade intelligensen

Det är en vanlig uppfattning att personlighet är av avgörande betydelse för framgång i yrkeslivet, i synnerhet när det gäller chefsbefattningar. I motsvarande mån tonar man ner intellektuell begåvning, och denna sägs vara garanterad i och med att en person har skaffat en akademisk utbildning, eller anses t o m vara negativ om den är på en "för hög" nivå. Så intelligenta människor är besvärliga, tror många. Och de erinrar sig gärna från skolan att "klassens ljus aldrig blev mer än kamrer”. Men vad säger forskningen?

En stor översikt av forskning om urval av personal på grundval av psykologiska test och annan information publicerades för några år sedan [161] . Slutsatsen, på grundval av 100 års forskning, var att intelligens är den variabel som tydligast är relaterad till kriterier på yrkesframgång i de mest skiftande befattningar. Personlighet är också av betydelse och ger ett tillskott till prognosvärdet, men det är mindre viktigt och svarar för ca 25 % av det prognosvärde som intelligenstest ger. Dessutom kan intelligens med fördel behandlas mycket generellt. Det finns en g-faktor [190] som återkommer i alla eller nästan alla av de test som vi kallar intelligenstest [66; 207] . Det är just denna g-faktor som är bärare av det prognostiska värdet. Detta betyder i sin tur att samma test på begåvning kan användas i många olika urvalssituationer.

Specifika begåvningsfaktorer (verbal, spatial, numerisk) kan ibland ha tillkommande värde [67] . Det finns givetvis situationer där personlighet, inte intelligens i traditionell mening, måste ges den avgörande vikten. Jag tänker på urval i flera steg, där man först selegerar med avseende på test eller skolbetyg och sedan gör ett slutligt urval inom gruppen av toppkandidater. Detta är ett mycket effektivt sätt att arbeta, och om man har många sökande i den ursprungliga gruppen av kandidater är man nästan garanterad framgång, eftersom urvalskvoten är liten. Även ganska trubbiga test fungerar bra när urvalskvoten är liten.

I den aktuella debatten har det hävdats att intelligensbegreppet med fördel kan breddas till att omfatta även kreativa och praktiska sidor av det mänskliga fungerandet [196] , och detta gäller inte minst chefer inom näringslivet [194] . Det kan också vara fruktbart att knyta an till forskningen om expertfunktioner [44; 45] , och relatera till utbildning och individuella skillnader [195] . Ganska populära idéer om intelligens i 7 eller 8 olika avseenden har föreslagits av Gardner [58; 59] , men denna teori saknar stringent empiriskt underlag.

Sternberg har föreslagit en teori där intelligens definieras på grundval av framgång i livet i stort och han specificerar intelligens i tre avseenden: analytisk, kreativ och praktisk [193] . I en serie undersökningar, utförda i många olika länder, har han visat att denna struktur hos intelligensen kan dokumenteras och att test som konstrueras på dess grundval tillför betydande prognosvärde utöver det som kan åstadkommas med traditionella test [196; 198; 199] . Eftersom analytisk (traditionell), kreativ och praktisk intelligens är lågt eller inte alls korrelerade kommer de nya intelligensaspekterna att göra det möjligt att identifiera personer som har möjlighet att bidra med viktiga tillkommande typer av förmåga utöver den traditionella analysförmågan.

Företag som förstår detta och utnyttjar det har chansen att vinna en konkurrensfördel. I pedagogiska sammanhang kan Sternbergs teori underlätta identifiering av starka sidor hos elever från vitt skilda kulturer [197] .

En äldre tradition av kritik av intelligensbegreppet representeras av McClelland [116; 170] . McClelland hävdade att intelligens var i stort sett utan relation till kriterier som framgång i yrkeslivet och att man i stället borde gå på konkreta och identifierade former av relevant kompetens. Kritiken sköt över målet i och med att det knappast var eller är kontroversiellt att det finns ett samband mellan intelligens och kriterier av de mest skilda slag, men ingen hävdar att sambandet är perfekt så alla förslag om hur det kan förstärkas är välkomna. Nyligen publicerade McClelland en kortfattad översikt av 25 års försök att realisera programmet [117] . Den idé som har följts har varit att utifrån intervjuer av typ "critical incident" identifiera de avgörande typerna av kompetent beteende hos mycket framgångsrika chefer [21] . Ganska litet finns publicerat om denna ansats av McClelland men den verkar intressant.

Motowidlo [130] har utvecklat den intressanta idén att personlighetsvariabler kan möjliggöra prognos av sociala aspekter på yrkesfunktion, medan erfarenhet och intellektuella faktorer samt arbetsmotivation tycks vara viktiga för prestationen i snäv mening. Validiteten hos personlighetstest tycks vara störst när man studerar sociala kriterier, inte prestation i snäv mening [19] . Så fann t ex McManus och Kelly [121] att fyra av de fem stora personlighetsdimensionerna gav tillskott i validitet för sociala kriterier, och bara en (extraversion) för arbetsprestation i snäv mening. Tillskotten mättes utifrån biodatas prognosförmåga som grund och var ganska betydande.

I en omfattande meta-analys har stabil validitet omkring 0.2 påvisats för biografiska data [17] . Lovande resultat på grundval av biodata vid urval till höga chefspositioner ges i [153] . Biodata ger ett betydande tillskott till prognosförmåga, utöver det man får utifrån intelligens- och personlighetstest [131] ; det kan handla om ca 7 % tillskott.

 
Målstyrda grupper utvecklar teamarbetet

Inledning
Arbetet tillhör det mest centrala i tillvaron. Det skapar naturliga sociala kontakter, ger människan identitet, självförtroende och egenvärde. Arbetet är inte bara ett medel för att skapa materiell försörjning. Arbetets innehåll, organisation och miljö bestämmer till stor del vår livskvalitet. Vi måste därför lämna den industriella arbetsorganisationen, som till stor del varit förhärskande i snart 100 år och skapa sådana arbetsplatser som kan bidra till välbefinnande, arbetsglädje och personlig utveckling. Det är i en sådan miljö som kompetens kan frodas och utvecklas.

Kompetensutveckling
Kompetens omfattar de faktorer som är avgörande för en personlig framgång under ett helt yrkesliv, nämligen yrkesskicklighet, samarbetsförmåga, engagemang, förmåga att lära nytt och vilken livsstil man valt. Det innebär både att man ska kunna utföra sina arbetsuppgifter med rätt kvalitet och att man har ambitionen att tillsammans med andra ständigt förbättra sin situation. Det handlar således om att både kunna, vilja och att orka.

I begreppet kompetens ligger yrkeskunnande, yrkesstolthet, ansvar, pålitlighet, läraktighet, välbefinnande och ett kundorienterat uppträdande. Yrkeskunnandet, parat med en inre resning som inger respekt, förtroende och stresstålighet, var oftast utmärkande för yrkesmännen förr.

Men på 60-talet hände något som förändrade bilden. Vi hade en överhettad arbetsmarknad. Yrkeskraven sänktes, yrkesstoltheten ifrågasattes. Då man kunde få välbetalda arbeten utan utbildning utvecklades ett utbildningsförakt. Alla gamla värderingar började ifrågasättas. 

Arbetsmoralen sjönk och frånvaron ökade.

Mycket har förändrats sedan 60-talet, men det finns fortfarande behov av att återupprätta yrkesmannaskapet. Vi måste förstå vad som krävs för att platsa i laget, bli accepterade av kamrater, chefer och kunder. Och det gör vi bäst genom att vi i vårt ledarskap visar medarbetarna vägen - fokuserar mer på kvalitet än kvantitet.

Kvalitet i ledarskapet
Vi skulle utifrån det kundorienterade kvalitetsbegreppet kunna nöja oss med att definiera kvalitet i ledarskapet med nöjda medarbetare, men det räcker inte. Var och en skulle kunna vara nöjd med sin lott och därför stanna i utveckling. Därför vill jag utöka definitionen till: ”Kvalitet i ledarskapet = nöjda medarbetare som växer med sina uppgifter”.

Därför utvecklas i allt större omfattning inom svensk industri självständiga produktionsenheter i form av ”fabriker i fabriken” som leds av en produktionsledare eller ”fabrikör” med ett totalt ansvar för det egna resultatet. Det är också i denna kund- och processorienterade miljö som grogrunden för en lärande arbetsorganisation kan skapas, där individer och grupper ett yrkesmannaskap, lagarbete och ansvartagande för det egna arbetsresultatet.

Grundidén
Själva grundidén utgår från det värderingsskifte som är på väg att etableras inom industrin. Vi är besjälade av att erhålla och behålla nöjda kunder genom att:

• Vi lämnar det gamla kvantitetstänkandet och går i stället in i ett totalkvalitetstänkande för hela verksamheten.

• Vi lämnar det tayloristiska synsättet på att organisera arbetet till förmån för lagarbete och ett djupare engagemang hos medarbetarna genom delaktighet och större helhet i arbetet.

Detta innebär i ett totalkvalitetsperspektiv, att man för att producera varor och tjänster i rätt tid, med rätt kvalitet och kvantitet behöver säkerställa:

att de olika tillverkningsprocesserna har den duglighet och den tillgänglighet som krävs,

att insatsmaterial i form av råmaterial och produkter har den produktkvalitet och leveranssäkerhet som behövs,

att medarbetarna har den kompetens och det engagemang som är nödvändigt.

Hur långt ner i organisationen man har delegerat ansvar och befogenheter för dessa faktorer skiljer sig mellan olika företag. Men för att kunna etablera målstyrda grupper inom produktionen är det en förutsättning att första linjens chefer har ett reellt ansvar för dessa nyckelområden. Genom att sätta mål och följa upp resultatet mot dessa, har man skapat effektiva och balanserade styrtal, som kan engagera det stora flertalet av medarbetarna.

Utgångsläget
Utgångsläget är ofta den klassiska hierarkiska arbetsorganisationen. Överst en produktionschef, därefter en verkstads- eller driftsingenjör och sedan kommer arbetsledaren. Ibland finns det ofta också en verkmästare eller motsvarande inklämd mellan verkstadsingenjören och arbetsledaren. Det är heller inte ovanligt att det finns ett helt gäng ”halvbackar” runt och under arbetsledaren innan vi når de medarbetare, som utför det egentliga produktionsarbetet – d v s förädlar produkten. Dessa benämns ofta instruktörer, kontrollanter, riggare, ersättare, lagbasar etc och har ofta till uppgift att sköta alla ”roliga” och omväxlande kringuppgifter runt dem som utför det direkta och ofta monotona jobbet. De fungerar ofta som springpojkar och ”korkar”, som hindrar de andra från att ta egna initiativ och ansvar för sitt eget arbete.

Slutligen är hela denna linjeorganisation ofta kringränd av en specialiststab, som står till produktionschefens förfogande och som har direktiv- och beordringsrätt i sina respektive specialistfunktioner tvärs över linjeorganisationen. Att i denna miljö utveckla kompetens, ansvar och initiativförmåga är svårt. Tvärtom – här frodas revirtänkande, behovet av att slåss om resurser, känslan av att vara offer för omständigheterna, tränad oförmåga att tänka själv och bara göra vad man blir tillsagd.

Visionen
De människor som direkt eller indirekt förädlar produkten är produktionsområdets viktigaste resurs. Dessa människor ges förutsättningar att jobba mot ett gemensamt kvalitets- och produktionsmål i arbetslag om helst 5-7 personer (max 15 personer). Inom arbetslaget stimuleras medlemmarna att rotera på olika arbetsuppgifter – både direkta och indirekta – var och en efter sin fallenhet, kompetens och vilja och förmåga. Det innebär att gruppen själv tar på sig ansvar för egen planering, eget genomförande och resultatutfall samt det förbättrings- och utvecklingsarbete som behövs för att gruppen ska nå, bibehålla samt vidareutveckla överenskomna produktionsmål.

De olika arbetslagen inom produktionsområdet leds av ett ledningsteam bestående av produktionsledare/fabrikör och t ex produktionstekniker, teamledare, planerare etc beroende på bransch och typ av verksamhet. Den stab som står till produktionsområdets förfogande fungerar mer som rådgivare och serviceorgan och som hjälper produktionen att ta sina egna beslut vad gäller t ex planering, resultatutfall och störningar.

Huvudstrategin: Den målstyrda gruppen
Den grundbild vi utgått ifrån i de flesta förändringsprocesser ser ut på följande sätt:

Ambitionen i början har varit att få alla/de flesta inom produktionsgruppen att rotera inom det direkta produktionsarbetet. Det ar vi gjort huvudsakligen av tre själ:

- skapa omväxlande arbetsuppgifter

- minska belastningsskadorna

- stimulera engagemang, samarbetsförmåga och mognadsutveckling.

I takt med att kunskaper och intresse växer fram, så har olika lagmedlemmar fått ta sig an olika indirekta arbetsuppgifter. Det kan t ex gälla produktens kvalitet och materialförsörjning, processens och utrustningens underhåll och service, eller nya medarbetares introduktion och inskolning. Poängen är att det inte är en och samma person, som i den gamla arbetsorganisationen, som utför de indirekta uppgifterna, utan även dessa uppgifter roterar mellan olika medlemmar inom gruppen. Ett tips kan därför vara, att man hela tiden ser till att det är minst två lagmedlemmar som kan växla med varandra t ex vad gäller underhåll av utrustningen.

Teamledarrollen
En nyckelroll i produktionsteamet har de personer som turas om att leda teamets arbete och hålla kontakt med produktionsledning och omgivning. Här förekommer benämningar som kontaktmän, gruppombud, lagledare etc. Det är emellertid viktigt att även denna uppgift roterar inom arbetslaget. Annars riskerar man att hamna i den gamla ”instruktörs-/lagbasrollen” igen men kanske i en ny skepnad. För att få hög kvalitet i kontakterna, informationen, delaktighet i beslut och planering samt ledarskap behövs ofta en omfattande träning och utbildning i teamledarrollen.

Den lärande arbetsorganisationen
I den lärande arbetsorganisationen skapas dessa träningstillfällen bäst med produktionsledaren som förebild, mästare och mentor. För att ett utvecklingsprogram, där teori och praktik varvas i samverkan mellan produktionsledning och de olika produktionsteamen, ska kunna genomföras med framgång bör åtminstone varje medarbetare få använda åtminstone 1 % av sin arbetstid till egen kompetensutveckling och förbättringsarbete inom det egna teamet. Denna enda procent motsvarar cirka 1,5 timmar per månad. Var och en kan ju fundera över hur stor del av medarbetarna, som får disponera denna lilla resurs för egen och teamets utveckling i dagens produktionsanläggningar.

Vi kan därför definiera en målstyrd grupp på följande sätt:

En målstyrd grupp

- består av en grupp medarbetare

- som genom ett effektivt lagarbete,

- präglat av kompetensutveckling, tillit och ansvarstagande,

- arbetar mot ett bestämt och gemensamt produktionsmål, - följer upp och rapporterar det egna utfallet,

- samt strävar efter att arbeta med ständiga förbättringar.

Därför är det viktigt att vi slutar tala om självstyrande grupper, utan är ärliga och raka i vår kommunikation vad gäller förväntningar, mål och ansvar för resultatet, rättigheter och skyldigheter samt krav och möjligheter.

Fyra förutsättningar för att lyckas
En erfarenhet som växt sig allt starkare genom olika praktikfall, är att det finns fyra olika grundförutsättning, som måste lösas för att man ska lyckas med målstyrda grupper.

a) Produktionstekniska
Layouten, den tekniska produktionsutrustningen, de valda arbetsmetoderna, måste vara så upplagda, att det är naturligt att samarbete och jobba i arbetslag för att kunna utföra arbetsuppgifterna. Om t ex fabriken består av ett löpande band med klart individuella stationer, är det näst intill omöjligt att utveckla en fungerande lagorganisation inom produktionen.

b) Planeringsmässiga
Grundplaneringen av verksamheten måste vara sådan att varje produktionsområde och varje arbetslag har grepp om sin arbetssituation med en rimlig planeringshorisont. Om man hela tiden drabbas av ryckig planering, order och kontraorder, tappar man snart sugen och betraktar sig som offer för omständigheterna. Men om man är delaktig i grundplanering och förstår på vilken grund den vilar, har man större möjligheter att flexibelt anpassa sig till den rådande situationen och kundernas krav.

c) Attityder
Den tredje förutsättningen handlar om vilken inställning som dominerar på arbetsplatsen – hos ledningen och hos medarbetarna. Har man under lång yrkesverksamhet tränats in i ett auktoritetsberoende och passivt vanemönster är det svårt att anpassa sig till nya förutsättningar. Det är därför all erfarenhet talar för att det är en lång väg att vandra innan vi når den i visionen uppmålade bilden ända fram. Här kan förhoppningsvis den mer självständiga tågluffargenerationen, som i allt större utsträckning etablerar sig i arbetslivet, hjälpa till att påskynda processen. Men det gäller då för industriföretagen att göra sig så attraktiva, att ungdomarna vill börja jobba i dessa företag.

d) Belöningssystemets utformning
Till slut behöver belöningssystemets drivkraft för förändringsarbetet lyftas fram. Det finns många föråldrade löneformer, som till och förhindrar eller försvårar en förändring mot en ny arbetsorganisation. Vi behöver i stället belöningssystem som stimulerar arbetsledning och produktionsgrupper att ta ett reellt ansvar för produktionsresultat, leveranssäkerhet och kvalitet. Egentligen är det begränsningar i den egna fantasin, gamla fastlåsta roller och förutfattade meningar hos avtalsskrivande parter, som försvårar nya kreativa lösningar.

Sammanfattning
Det finns ännu inte något facit för hur förändringsarbetet ska gå till. Vi kan heller inte åka till Japan eller USA, utan måste utgå från de traditioner, som finns i nordiskt arbetsliv och bygga vidare på dessa. Några framgångsrika praktikfall börjar emellertid växa fram inom näringslivet. Den uppläggning och det synsätt som vi beskrivit ligger väldigt nära en ”mästare-gesäll”-relation, där produktionsledaren är mästaren och medlemmarna i de målstyrda grupperna är gesäller och lärlingar. Jag menar inte att vi ska ha tillbaka det gamla skråväsendet igen, men om vi kunde ta tillvara de goda traditionerna och erfarenheterna, vore mycket vunnet, när det gäller att skapa en arbetsorganisation i harmoni med totalkvalitetstänkandet, och som är funktionsdugligt nu när vi är inne på 2000-talet.

Artikeln om målstyrda grupper är skriven av Bengt Rundquist Kvalitets Centrum AB i samband med en konferens "Om målstyrda grupper", arrangerad av IIR år 2000, där Bengt satt ordförande. Konferensen blev en succé och upprepades tre gånger.

   Årets företagare 2005

Gemensamma värderingar istället för kontroll!
- Vi har en familjekänsla inom företaget och arbetar efter att skapa lika värderingar. Det får vi genom att informera om vad som händer och sker inom företaget. Det är också viktigt att ha trevligt och kul på sin arbetsplats. Vissa kvällar lagar vi mat tillsammans eller spelar volleyboll i trädgården. Det gäller att hitta en bra balans mellan arbete och privatliv och det tycker vi att vi har gjort.

Om utmärkelsens roll
- Utmärkelser av detta slag är väldigt viktiga för att skapa ett bra företags- klimat. Dessutom är det ju naturligtvis väldigt kul för oss som företagsledare att bli uppmärksammade. Vi brukar säga att alla som arbetar på Inrego ska vara bättre än sin motsvarighet hos våra konkurrenter, och det gäller även oss ledare.

Är det viktigt med förebilder?
- Ja absolut. Speciellt för unga människor. Det är viktigt att visa att företagande är kul, kan vara lönsamt och en bra väg att gå.

Om Inregos framtid & visioner
- Visst vill vi växa och det gör vi, men vi är traditionella till vårt företagarsynsätt. Vi bygger successivt och växer långsamt, är inte riskbenägna och tar inte de jättestora kliven. Tar vi en risk vill vi ha betalt för det. Så enkelt är det. Om framtiden - ja, vi säger som Ingvar Kamprad; vi har bara börjat.

Grattis till utmärkelsen!

Så är fem år av positiva ansträngningar för Östervåla företaget ZETTERBERGS över för min del (denna inräknad), fem år utan egentligt resultat, det är den tiden som har gått sedan jag slutade, men nu får detta var sista engagemanget jag ger företaget.
Då det begav sig för 20 år sedan så flyttade vi 40 mil söderut 1987, uppbrott och flytt för en hel familj, det var omställning det.
Livet har många goda sidor och en av dem var kontakten med Tage Frid och familjen Zetterberg. Götes anda och kraft som ärvdes av grundaren, sin far är för länge sedan borta, familjekänsla har aldrig funnits sedan de drogs ner i aktiespiralen av börsnotering och optionsaffärer, men de hade vad som krävs för att ha en hel bygd bakom sig, nu är det väl kyrkan som är enda grannen som står där helt likblek och beser tillståndet...

SLUTET GOTT - ALLTING GOTT